MANUAL DEL PARTICIPANTE

MANUAL DEL PARTICIPANTE

Tema 1: Contexto y razones de los equipos

¿Qué es un equipo?

Un equipo son dos o más personas con una meta común que trabajan juntas para lograr su objetivo deseado.

Organizaciones basadas en equipos

Las bases establecidas en 1951 por los precursores de los sistemas socio técnicos (por ejemplo, el investigador Eric Trist) llevaron al desarrollo de enfoques basados en equipos en las décadas de 1960 y 1970 en compañías como General Foods y Procter & Gamble.

Cinco factores clave para el éxito en emprendimientos de cambio basados en equipos

1.       Meta de beneficio total _³ZLQ-win

2.       Apoyo en todos los niveles

3.       Liderazgo a cargo de personas clave

4.       Un enfoque adaptativo planificado

5.       Conocimientos y destrezas

Ventajas de funcionar como equipo

Ø  Incremento en la flexibilidad de contratación.

Ø  Mejoras en los procedimientos y métodos de trabajo.

Ø  Aumento de la atracción y la retención.

Ø  Mejora en la tasa de rendimiento.

Ø  Incremento en la calidad de los servicios y productos.

Ø  Reducción de los niveles de apoyo al personal.

Ø  Mejoras en la toma de decisiones.

Ø  Reducción de la supervisión.

Tipos de equipos

Ø  Equipo de trabajo transfuncional (también conocido como equipo horizontal)

Ø  Equipo de proyecto proyecto específico

Ø  Equipo de trabajo funcional

Ø  Equipo de trabajo autodirigido

Ø  Fuerza de tareas (semejante a un equipo de proyecto

Ø  Equipo de mejoramiento continuo (también conocido como círculo de calidad o equipo kaizen)

Ø  Equipo de alto desempeño

Ø  Equipo mundial virtual

Ø  Equipo ejecutivo

Tema 2: Naturaleza de los equipos. Atributos de los equipos de alto desempeño

Ø  Resultados del desempeño

Ø  Propósito y visión específicos compartidos

Ø  Responsabilidad interna mutua

Ø  Borrar las distinciones formales

Ø  Roles de trabajo coordinados y compartidos

Ø  Ineficacia que lleva a eficiencia

Ø  Calidad extraordinariamente alta

Ø  Creatividad hacia la mejora continua

Ø  Alta credibilidad y confianza

Ø  Claridad de las competencias fundamentales

Introducción a los equipos de alto desempeño

Ø  Contratación de personal

Ø  Remuneración

Ø  Asignaciones de trabajo flexibles

Ø  Trabajo en equipo

Ø  Capacitación

Ø  Comunicación

Barreras para el desarrollo del equipo               

Ø  Un sentido de dirección débil

Ø  Compromiso insuficiente o desigual con el desempeño del equipo

Ø  Brechas en destrezas críticas

Ø  Confusión externa, indiferencia y/u hostilidad

Factores distintivos de los equipos de alto desempeño               

ü  Sólida plataforma de comprensión

ü  Visión compartida

ü  Atmósfera creativa

ü  Propiedad de las ideas

ü  Capacidad de recuperación a las dificultades

ü  Generadores de establecimiento de contactos

ü  Capacidad de aprender de la experiencia            

Características del liderazgo en un equipo de alto desempeño

ü  Capacidad de comunicarse

ü  Autoconfianza

ü  Fe en el trabajo en equipo

ü  Capacidad de estar en control pero no de ser controlador

ü  Enfocarse en los resultados

ü  Capacidad de ayudar a los demás

ü  Coraje

ü  Integridad

Consejos para mejorar la comunicación en equipos de alto desempeño

ü  Construir relaciones sólidas en forma proactiva entre los integrantes del equipo

ü  Inspirar la escucha activa

ü  Involucrar a todos los miembros del equipo todo el tiempo

ü  Realizar lluvias de ideas para generar y evaluar ideas

ü  Dominar el arte de la resolución de conflictos

ü  Colaboración

ü  Privacidad

ü  Movilidad

ü  Anclajes

ü  Acústica

Liderazgo, formación de equipos y características de los miembros en equipos de alto desempeño para proyectos

Características del miembro de equipo

ü  Sentido de pertenencia al equipo.

ü  Sentido de propiedad del proyecto.

ü  Sentido de que el éxito del individuo está vinculado al éxito del proyecto.

ü  Sentido de finalización de otros proyectos.

Componentes para la construcción de equipos

ü  Participación del equipo en actividades formales de formación de equipo.

ü  Participación del equipo en actividades informales de formación de equipo.

ü  Recompensas para el buen trabajo de los miembros del equipo (por ejemplo, reconocimiento, bonificaciones).

ü  Reconocimiento y celebración de los éxitos del equipo.

Características del liderazgo

ü  Comunicar las metas del proyecto.

ü  Alinear las metas de los miembros del equipo con las metas del proyecto.

ü  Fomentar una sensación de empoderamiento entre los miembros del equipo.

ü  Fomentar la buena ética laboral

En resumen

Como se destacó en la investigación, la eficacia de los equipos de alto desempeño depende de muchos factores críticos, por ejemplo, propósito común, compromiso, sentido de propiedad tanto a nivel individual como grupal, destrezas apropiadas, excelente comunicación y fuerte liderazgo. Es interesante que estos factores sean los mismos que se necesitan para una organización exitosa. Por lo tanto, el equipo de alto desempeño puede verse como una especie de microcosmos de una organización innovadora.

Tema 3: Elementos constitutivos de los equipos de alto desempeño

Una de las ofertas más frecuentes en el mundo de la consultoría de empresa promete transformar los actuales equipos de trabajo en equipos de alto desempeño. Salvo escasas excepciones, quienes las contratan suelen terminar profundamente desilusionados. La brecha entre lo prometido y las expectativas generadas, por un lado, y los resultados posteriormente alcanzados, por el otro, es frecuentemente abismante.

La dinámica de las relaciones

En términos generales, podemos señalar que el factor quizás más importante en lograr este resultado guarda relación con el desarrollo del enfoque sistémico en la mirada que hoy se le confiere al desempeño de los equipos.

Cuatro dominios de intervención

El primero de ellos es el dominio de la renovación (o de las competencias de sus miembros y de su compromiso con los resultados y el aprendizaje). El segundo dominio es aquel que llamamos de la dirección del equipo. El tercer dominio es aquel de la adecuación del equipo a la estructura y políticas del sistema del que es parte. Por mucho que uno busque transformar a un equipo, si el sistema al que pertenece es incoherente con los cambios introducidos, tarde o temprano el sistema volverá a absorberlo, a menos que el propio equipo emprenda la transformación estructural de su sistema.

La conectividad y la competencia genérica del escuchar

La conectividad, sin embargo, es un resultado de una determinada de dinámica de relaciones. Y mientras la conectividad siga siendo vista sólo como un resultado, el secreto, aunque reconocido, seguirá siendo secreto.  A partir de ellos, la conectividad revela estar fundada en una competencia genérica particular: la competencia del escuchar. Sostenemos que la conectividad se produce como resultado de la competencia de un escuchar altamente efectivo.

La importancia del espacio emocional y de la positividad

Uno de los subdominios de mayor impacto en generar la deseada conectividad en los equipos guarda relación con lo que llamamos el carácter del espacio emocional que constituimos en nuestras conversaciones.  Mientras la positividad expande la escucha mutua, la negatividad la restringe. Es importante, por lo tanto, conducir a los equipos a mantener la preponderancia de la positividad.

Para tal efecto, trabajamos con cinco ejes emocionales.

El primero de ellos lo denominamos el eje emocional del aprendizaje. El segundo, es el eje emocional de la gestión de diferencias. Por último, tenemos tres ejes emocionales asociados a la estructura de la temporalidad: pasado, presente y futuro.  En relación al futuro, en los equipos de alto desempeño predomina la ambición y el entusiasmo; El tercer eje emocional es el del presente. En los equipos de alto desempeño, prevale la confianza mutua entre sus miembros. En cambio, los equipos de bajo desempeño se revelan estar dominados por el temor o el miedo. Ello evidentemente compromete su conectividad. Todo esto puede ser también perfectamente corregido.

La cultura de alta impecabilidad

Un segundo subdominio que incide también en la dinámica de las relaciones del equipo, subdominio que, como otros, no aparece en los resultados del Capture Lab, guarda relación con el grado de impecabilidad que los miembros del equipo exhiben en el cumplimiento de sus compromisos.

Las rutinas defensivas del callar

Mencionemos, por último, en tercer subdominio de aquellos ocho que hemos identificado en nuestro modelo de intervención. Éste ha sido desarrollado por el profesor Chris Argyris, de la Universidad de Harvard por sus discípulos, como el Dr. Robert Putnam, de Action Design. Lo llamamos el dominio de las rutinas defensivas del callar. En toda conversación existe una brecha entre lo que las personas piensan y lo que dicen. No decimos todo lo que pensamos y ello no es necesariamente un problema. Sin embargo, cuando esta brecha se acrecienta, sucede que aspectos muy importantes de lo que pensamos, aspectos que comprometen el quehacer conjunto del equipo, son callados. Un equipo en lo que esto acontece se convierte en un equipo enfermo. La palabra es la moneda dura de todo equipo y el elemento básico de su cohesión interna y efectividad. Pues bien, en los equipos de bajo desempeño esta brecha entre el pensar y el decir suele ser crítica y sus miembros pronto aprenden a desconfiar de lo que se dice. Dejan, en rigor, de escucharse; dejan de conectarse.

Reflexiones sobre el facultamiento (empowerment) J. Tellez

Como responsable de un equipo de trabajo:

·         Siempre se tiene más trabajo que tiempo.
·         Hay que planear y asegurarse de que lo planeado se ejecute.
·         Si no delega nunca le alcanzará el tiempo.
·         Si delega pero lo hace inadecuadamente, se sentirá insatisfecho con sus tareas.
·         Si no delega, tarde o temprano, fracasará.

Delegar, Facultar o Empoderar tiene que ver con:

Facultar es una acción que permite a una responsable de Área, asumir mayores responsabilidades y autoridad mediante la formación, la confianza y el apoyo emocional en y de su equipo de Colaboradores.

Para facultar, es indispensable cultivar la confianza y la colaboración vs. La competencia Intragrupal e intergrupal. Desde luego, el estilo de Liderazgo debe evolucionar hacia el acompañamiento vs. la fiscalización y el marcaje asfixiante. Delegar con efectividad requiere de preparar el trabajo que deberá ser hecho,  evaluarla. Al delegar, se obtienen grandes beneficios para todos, por ejemplo: Queda más tiempo para dirigir, se incrementa el potencial de promoción en el área, se desarrollan las capacidades de las personas, se incrementa la capacidad de trabajo del área, las decisiones se vuelven más rápidas y efectivas y aumenta la flexibilidad de la operación.

¿Por qué no delegan algunos responsables de área?

Por falta de experiencia, lleva tiempo explicar el trabajo, un error puede costar demasiado, rapidez de la actuación, hay cosas que no debo delegar a nadie, mi gente está muy especializada y ocupada, la gente no está dispuesta a aceptar más responsabilidades, preocupa la falta de control, me gusta estar ocupado y tomar mis propias decisiones, me da miedo delegar.

¿Por qué algunas personas no aceptan que se les delegue?

Para delegar es necesario:

ü  Deseo de cambiar y mejorar

ü  Personal adecuadamente capacitado (madurez laboral y actitud para la tarea)

ü  Considerar la Cultura de la Organización y su posible impacto en el delegar.

ü  Seguridad en sí mismo

ü  Disposición a asumir riesgos

ü  Confianza en el equipo

ü  Paciencia

ü  Delegar lo más posible

ü  Considere capacidad, nivel de trabajo e interés de los miembros del grupo de trabajo

ü  Defina con toda claridad

ü  Otorgar autonomía

Tema 4: Desarrollo de equipos de alto desempeño

Cuatro etapas del desarrollo de un equipo 

1. Formación: Transición de estatus individual a estatus de miembro. Se pone a prueba la capacidad de guía del liderazgo.

2. Turbulencia: Típicamente, esta es la etapa más compleja. Cuando los miembros del equipo se ponen impacientes con respecto a la falta de progreso, a menudo no están de acuerdo en los pasos a dar. 

3. Normatividad: Los miembros del equipo se aceptan mutuamente como parte de un grupo, definen sus roles y las reglas de convivencia, y confrontan y concilian las lealtades en competencia. El nivel de conflicto se reduce cuando las relaciones que previamente habían sido competitivas se convierten en cooperativas. 

4. Ejecución: En este punto, el equipo ha conciliado relaciones, funciones individuales y expectativas, y ahora comienza a ejecutar (por ejemplo, diagnosticar, resolver problemas, seleccionar e implementar cambios).

La concepción ontológica de los juicios

A continuación resumiremos brevemente lo fundamental de la concepción ontológica de los juicios. La llamamos “ontológica” por cuanto, como se verá, ella nos conduce más allá del tema de los propios juicios, introduciéndonos en una comprensión diferente del fenómeno humano. Ello nos lleva a replanteamos nuestra concepción sobre el tipo de “ser” que somos los seres humanos.

1. Al hablar de los juicios, es importante distinguirlos de las afirmaciones.

2. Los juicios pertenecen a la categoría opuesta a las afirmaciones

3. Al reconocer que los juicios son un fenómeno declarativo podemos relacionarlos con el criterio de la autoridad.

4. Mucho sufrimiento humano descansa en el hecho de que no cuestionamos la autoridad que le conferimos a un determinado juicio.

5. Los juicios le permiten a los seres humanos acotar el ámbito de lo posible y orientarse con mayor confianza hacia el futuro.

6. Un aspecto importante en el dominio de los juicios guarda relación con nuestra competencia para fundamentarlos (o fundarlos).

7. Un equipo efectivo requiere crear un delicado balance entre un sustrato de juicios compartidos (un sentido de “comunidad”) y un espacio para el libre florecimiento de diferencias que expanda las posibilidades del equipo y lo alimente en mejor forma para asegurar su viabilidad.

8. Todo juicio remite a los comportamientos de los individuos y no a su persona.

9. El aprendizaje es el instrumento principal del que disponemos, tanto en el ámbito individual como de equipo, para expandir nuestra capacidad de acción, ser más efectivos pero, por sobretodo, estar en un proceso de permanente reinvención de nosotros mismos.

10. Nuestra capacidad de aprendizaje es tributaria de nuestra capacidad de aceptar juicios críticos sobre nuestros desempeños, de observar áreas de mejoramiento, áreas de superación.

Las principales incompetencias en torno a los juicios

A partir de la sección anterior, podemos indicar ahora cuáles son las áreas más frecuentes en las que las personas muestran incompetencias en el dominio de los juicios.

1. El no saber distinguir juicios de afirmaciones y, por lo tanto, el considerar, en algunas oportunidades, a determinados juicios como si fueran verdaderos y en otras, como si fueran falsos.

2. Relacionado con lo anterior, el no reconocer el hecho que los juicios son por naturaleza discrepables.

3. El no saber discriminar a cuales juicios les otorgamos autoridad y a cuáles no.

4. El vivir permanentemente de los juicios de los demás y no de los juicios propios.

5. El no saber fundamentar (fundar) nuestros juicios o no saber preguntarse por el fundamento del juicio ajeno.

6. El no saber compartir sus juicios con los demás y por lo tanto no contribuir a crear una cultura de convivencia sustentada en la creación de un trasfondo compartido de inquietudes y juicios.

7. Los dos puntos que siguen apuntan a reconocer que los juicios las personas tienen una doble referencia.

8. Pero los juicios tienen siempre dos caras.

9. Lo anterior, nos conduce a reconocer que no estamos atrapados en los juicios que se hacen de nosotros, ni en aquellos que hacemos de nosotros mismos.

10. Todo lo anterior nos ayuda a evitar a vernos atrapados en los mecanismos defensivos que solemos generar espontáneamente cuando recibimos juicios.

Decálogo de competencias para entregar juicios

1. Preparar el entorno, el cuerpo y la emocionalidad.

2. Crear contexto: traer a la conversación la visión compartida y el compromiso de ambos interlocutores con ella.

3. No etiquetar, ni personalizar.

4. No generalizar, ni exagerar.

5. No adscribir intenciones o motivos.

6. Referirse a las acciones (al comportamiento) del otro.

7. Hablar de cómo esas acciones “me” afectan o “en mi opinión” tienen resultados negativos, señalando por qué no olvidemos que todo juicio remite al observador que los emite.

8. No invocar el nombre de otros en falso.

9. Indagar el punto de vista del otro: escucharlo.

10. Pedir cambios concretos en el comportamiento del otro.

Decálogo de competencias para recibir juicios

1. Preparar el cuerpo y la emocionalidad.

2. Reconocer que se trata de juicios (y no de afirmaciones).

3. Evaluar la concesión de autoridad.

4. Apertura al escuchar Recibir juicios es fundamentalmente un acción de escucha.

5. Indagar Es posible que los juicios que se nos entreguen no nos resulten claros o evidentes.

6. Chequear escucha.

7. Legitimar el punto de vista del otro.

8. Aceptar puntos válidos.

9. Tomarse tiempo para responder.

10. Agradecer.